Intervista al professor Pier Paolo Gatta delegato del rettore alla razionalizzazione dei processi

Pier Paolo Gatta, professore ordinario di zoocolture dell’ateneo di Bologna dal 2010, è attualmente delegato alla razionalizzazione dei processi. Un incarico nuovo per l’Alma Mater che intreccia temi attuali e cruciali per lo sviluppo e l’evoluzione di un ateneo “unico nella sua complessità”, per riprendere le sue parole, e che si intreccia con temi stringenti e attuali che spaziano dall’organizzazione, alla gestione del personale, al change management.

Nell’intervista, rilasciata per la rubrica “Visioni dall’interno”, ci racconta il perché di questa delega, rara nel panorama universitario italiano, e ci fa riflettere sull’importanza di guardare l’organizzazione soprattutto dal punto di vista di chi le regole e le procedure le mette in pratica ogni giorno per semplificare, ma anche per ripartire dal vero motore di ogni organizzazione: le persone. 

Il delegato alla razionalizzazione dei processi è una novità prevista nel mandato del rettore, prof. Molari. In quale contesto è maturata questa intuizione? 

Il rettore mi ha proposto questo ruolo riconoscendo alcune mie esperienze pregresse legate all’organizzazione e all’innovazione dei processi. Nel panorama attuale degli atenei italiani pochi hanno un prorettore o delegato all’organizzazione o semplificazione. Come Università di Bologna abbiamo avuto in passato, quindici anni fa circa, durante il rettorato del Prof. Ugo Calzolari, un prorettore all’organizzazione nella persona dal prof. Depolo, ma il contesto era molto diverso da quello di oggi e perciò ogni paragone risulta improprio. Credo che un cambio di governance sia un momento particolarmente adatto per aprire a presidi nuovi come questo. Ci tengo anche a precisare che gli obiettivi del mio mandato riguardano solo una quota parte di un tema ampio che tocca l’organizzazione e i processi e che si intreccia con il piano strategico e con le altre figure di vertice: il rettore, il direttore generale e il Consiglio di amministrazione. Il mio presidio è stato pensato in ottica di armonizzare le visioni politiche centrali e dipartimentali.

A quali esigenze si guarda per questa delega?

L’esigenza è nata da un duplice fattore: nel panorama universitario italiano siamo un ateneo unico nella sua complessità anche per via del nostro assetto multicampus, la Sapienza è in parte paragonabile a noi. Inoltre vi era la necessità di accompagnare l’enorme potenzialità di capitale umano che abbiamo in percorsi di crescita scientifica, umana, tecnologica, educativa e di infrastrutture, oltre al fatto che l’organizzazione ha bisogno di continue rivisitazioni. Io stesso ho percepito questa esigenza negli incontri con il personale svolti come candidato durante la campagna elettorale.

Parlava di esperienze pregresse nell’ambito dell’innovazione, a quali iniziative si riferiva?  

Prima che il prof. Molari diventasse rettore abbiamo condiviso idee e spinte innovative nei nostri rispettivi dipartimenti, Scienze e Tecnologie Agro-Alimentari e Scienze Mediche e Veterinarie. Negli anni in cui sono stato direttore ho unificato tre strutture diverse sotto un unico dipartimento e questo ha richiesto armonizzazione nelle procedure, interventi sui processi e innovazioni organizzative. In quegli anni abbiamo anche consolidato e potenziato un sistema di qualità interno con il fine di partecipare a percorsi di valutazione esterni, tra questi il più prestigioso e qualificante per tutto il mondo della veterinaria europea è stato quello promosso dall’European Association of Establishments for Veterinary Education. In presenza di specifici requisiti di carattere gestionale, economico finanziario e soprattutto didattico-scientifici l’associazione rilascia certificati di accreditamento che, come dipartimento, abbiamo acquisito distinguendoci in Italia. Quest’esperienza è stata poi trasferita in termini di conoscenze ad altre strutture dipartimentali anche sotto forma di brainstorming. 

La sfida della razionalizzazione è un obiettivo complesso, quali priorità su questo fronte? 

La richiesta del rettore è stata in questa prima fase di dedicare energie e attenzioni prioritariamente ai dipartimenti nella gestione di processi e attività anche rispetto alle relazioni e ai nessi con le aree dell’amministrazione generale. L’obiettivo è che i dipartimenti entro il 2022 possano essere supportati dal punto di vista della razionalizzazione e della semplificazione e che i numerosi punti di attenzione segnalati trovino un percorso di risoluzione.  

Per entrare nel vivo dei suoi obiettivi di mandato, come si sta muovendo in questa prima fase? 

Per essere il più possibile puntuali nella rilevazione delle esigenze siamo partiti da una fase di ascolto. Il mondo dipartimentale è molto eterogeneo. E’ stato creato un gruppo di lavoro composto dal sottoscritto e da altre figure del mondo tecnico amministrativo esperte di organizzazione e controllo di gestione. Da novembre a gennaio abbiamo incontrato di persona e intervistato tutti i direttori di dipartimento e i responsabili amministrativi e gestionali, individuando punti di forza, di debolezza, best practices e focalizzandoci in particolare sui servizi amministrativi dei dipartimenti. L’approccio è stato quello della swot analysis, un classico nelle analisi di qualità. Questi dati sono stati integrati con indicatori provenienti dal controllo di gestione. Tutti questi elementi sono confluiti poi in un report presentato al rettore e al direttore generale da cui si è partiti per impostare un piano di lavoro. 

Come è stata accolta la vostra visita da parte dei dipartimenti?

Andare in presenza è stato molto importante e apprezzato, è una modalità che ha suggerito il rettore e che personalmente ho sentito mia. Per parlare dei processi occorre incontrare le persone nel loro contesto, partecipare al loro quotidiano. Questo permette di percepire meglio le specificità e i dettagli su cui spesso si sorvola pensando che un approccio macro possa essere adeguatamente puntuale, quasi mai lo è. Se vogliamo salvaguardare l’enorme capitale umano che abbiamo occorre accettare la sfida delle differenze. 

Quali sono stati i primi output emersi?

Nelle interviste sono emerse criticità ricorrenti e ambiti di intervento a cui guardare prioritariamente. Il mondo degli acquisti, l’internazionalizzazione con particolare riferimento ai visiting, all’accoglienza e al coinvolgimento/supporto a studenti e colleghi che vengono dall’estero, la ricognizione delle attività e degli atti amministrativi, su questi aspetti gli aggettivi che emergevano più spesso erano ‘farraginosi’ e ‘ridondanti’, infine il mondo dei servizi amministrativi e gestionali. Accanto a questi vi saranno poi altri ambiti di intervento, emersi anche da altri contesti tra cui il mondo della didattica su cui il rettore ha già coinvolto il prorettore di riferimento. Mi preme dire infatti che la razionalizzazione dei processi è un obiettivo da condividere che va al di là della mia specifica delega. Dalla prima analisi siamo passati poi ad un lavoro ancor più finalizzato: il gruppo di lavoro è stato ulteriormente suddiviso in sottogruppi per completare la rilevazione e identificare, ambito per ambito, le maggiori criticità. In seguito l’obiettivo sarà ricostruire la gestione di un servizio amministrativo ideale rispetto ai diversi ambiti toccati nella rilevazione, per pervenire ad un processo tipo di attività e servizio da calare nei rispettivi contesti a partire dalle specificità ed eterogeneità riscontrate. 

Quali sinergie e collaborazione con altri delegati?

Il mio ambito di presidio ha natura trasversale e richiama una stretta collaborazione con tutti gli altri componenti della governance, in particolare con il prorettore alle risorse umane e la prorettrice alla digitalizzazione. Oltre a questo, ad ogni ambito di dirigenza gestionale è stata affiancato un presidio politico. Ad esempio, la prorettrice vicaria, prof.ssa Tondelli, funge da presidio politico per gli approvvigionamenti e gli acquisti, la prof.ssa Campaner ha un ruolo analogo nell’internazionalizzazione e i visiting e così via. Il rettore ha individuato un presidio politico per ogni ambito organizzativo di Ateneo. 

Prima ha menzionato la digitalizzazione che spesso entra in gioco nei processi di innovazione…

E’ un aspetto fondamentale e occorre sicuramente promuoverla sui tanti fronti emersi e anche su altri ambiti che non sono al momento tra gli obiettivi del mio operato di quest’anno ma potrebbero diventarlo nei prossimi anni. Ci tengo ad esplicitare una premessa: non sempre digitalizzare vuol dire semplificare, il binomio non è scontato. A volte si digitalizza e si complica. In un contesto molto dinamico come quello universitario in cui il sapere non è cristallizzato, la didattica, la ricerca e il rapporto con il territorio sono in parte programmabili, in parte imprevedibili e non possono essere standardizzati così facilmente. Gli strumenti a supporto dei processi vanno concepiti in modo dinamico, inoltre quello che va bene per alcuni dipartimenti può non andare bene per altri. Anche qui inoltre è sempre fondamentale partire dalle persone: chi sviluppa gli strumenti da un lato ma anche chi si trova poi ad utilizzarli.

In ogni percorso di semplificazione all’interno di un contesto pubblico un tasto dolente è quello delle norme. Come affrontare questo tema?

Su questo fronte non sempre è l’ateneo che pone regole a sé stesso, più spesso si trova ad applicarle. Bisogna  avviare un dialogo permanente e non saltuario o contingente a livello ministeriale. Ci sono normative che vengono adottate per tutte le Pa, ma che per le università generano complicazioni impressionanti. Anche l’ateneo fa parte del grande mondo della Pa e il suo carattere pubblico va ribadito, ma le regole devono poter essere adeguate a un contesto caratterizzato da un dinamismo che gli è proprio ‘geneticamente’. Certamente occorrono indicatori, valutazioni per standardizzare ecc., ma l’eccezione va sempre contemplata e soprattutto va contemplata la ricchezza umana. Se all’università si chiede di essere il motore della società non la si può incasellare o ingabbiare con regole che non aprono spazi già in partenza.  

In ultimo, ma non di importanza, le persone. Che ruolo hanno in tutto questo?

Sono persuaso che le persone facciano la differenza. La persona ha un valore fondamentale nell’organizzazione e nei processi e il suo ascolto è centrale. Si può digitalizzare, si può intervenire semplificando, ma se non si riesce a interpretare con lungimiranza e soprattutto con genialità una situazione critica è difficile sbloccarla. La vera sfida è sicuramente in chi è chiamato a sviluppare gli strumenti e che deve ascoltare le persone ma anche in chi poi li deve applicare. Al momento in ateneo abbiamo un tesoro di disponibilità, dedizione e genialità in atto. Questa proattività, creatività e disponibilità fanno funzionare e andare avanti il tutto seppur nella complessità, però non possono essere pretese, sono valori che l’ateneo ha e che occorre presidiare e tutelare facilitando processi e servizi. Senza questa nota di fondo l’armonia non sarebbe facile da ottenere. 

Per concludere, se si dovesse proiettare alla fine del suo mandato cosa auspica?

Per non prendermi troppo sul serio, penso che se tra tre anni il mio ruolo non dovesse più risultare utile significa che i miei obiettivi di mandato sono stati raggiunti. Sogno o prospettiva concreta? Ancora presto per dirlo. 

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